Desenvolupament d'un estil de lideratge col·laboratiu:
Gran part de la literatura publicada avui sobre lideratge col·laboratiu se centra en l'eficàcia del líder en connectar i alinear les persones amb els objectius organitzatius. L'estil de lideratge més eficaç per fer-ho dependrà de la vostra organització i cultura, però el pensament contemporani és que els líders siguin autèntics i col·laboradors.
Però, com evoluciona un líder amb un estil de lideratge en col·laboració amb l'alineació d'una organització sencera? Aquests quatre suggeriments poden ajudar els líders a aprendre a desenvolupar un estil de lideratge col·laboratiu, incloent accions que poden conduir a un millor compromís.
La vostra personalitat col·laborativa pot ajudar a crear relacions de col·laboració:
Coneixes a tu mateix a un nivell que et permetrà treballar amb altres persones en relació de col·laboració? L'entrenador de negocis de la zona de la badia, Sharon Strauss, diu que l'aprenentatge és la base per la qual tots ens desenvolupem, de manera que recomana als líders prendre un Enneagrama de lideratge. L'Enneagrama és una prova de personalitat basada en nou personalitats de la naturalesa humana i les seves complexes interrelacions. Strauss va dir: "El futur dels negocis depèn de la nostra primera comprensió i la nostra mentalitat, i com valorem la col·laboració dels nostres equips".
Els líders poden haver de descobrir els seus trets de col·laboració, així com obrir-se a altres idees i diversitat d'opinions. Ken Blanchard, expert en gestió i autor, ofereix un estudi de cas a TaylorMade-addidas Golf. El president i conseller delegat, Mark King, es va adonar que la seva empresa es va veure afectada per la mala satisfacció del client, resultat d'enquestes de clients. King va haver de reflexionar sobre la cultura de l'organització, que va col·laborar amb altres persones en el seu equip executiu i va decidir canviar la seva cultura. La manera com sentim sobre els altres també pot ser una gran part de com ens sentim sobre nosaltres mateixos i relacionar-nos amb els altres.
El vostre lideratge autèntic pot empoderar a les persones a dirigir:
Antic conseller delegat de Medtronic, Bill George és un defensor de l'empoderament. En una poderosa conferència sobre ètica empresarial que es va donar a Bentley College, titulada True North: Discover Your Authentic Leadership , George ho va resumir d'aquesta manera: "En la meva experiència, potser simplificada, podeu separar tots els líders en dues categories: aquells per qui El lideratge és sobre el seu èxit i els que condueixen a servir als altres ".
George va ajudar a construir Medtronic, una empresa que podria ajudar altres persones a través dels seus productes salvavides. En els seus primers anys, George va aprendre la seva habilitat innata: servir realment a altres persones.
El lideratge de comandament i control ha mort, diu George. En lloc d'això, ofereix una definició de lideratge per a les noves generacions de líders: "Són autèntics líders que uneixen a la comunitat una missió i valors compartits i els capaciten per liderar, per servir als seus clients creant valor per a tots els seus grups d'interès".
L'execució d'esdeveniments catalitzadors pot alimentar una cultura oberta i empoderada:
A HBR.org, els autors Herminia Ibarra i Morten T. Hansen comparteixen la recerca i les idees col·lectives sobre com els grans CEO mantenen connectats els seus equips. En un exemple, Marc Benioff, el director general de Salesforce.com, havia observat alguns missatges alarmants sobre la seva eina de xarxes socials, Chatter. De les 5.000 persones ocupades a la companyia, molts dels empleats que tenien coneixements crítics dels clients i que agregaven més valor a l'empresa eren desconeguts per l'equip directiu de Benioff.
Aquesta diferència podria suposar un gran problema per als equips virtuals situats fora de l'oficina a casa, que no tindrien el benefici d'un contacte permanent en persona, que l'equip directiu coneixeria i que disposés d'un vehicle de comunicació a tots els nivells de l'organització. Benioff va iniciar un esdeveniment catalitzador amb un fòrum de xat per a la reunió de 200 equips executius amb la resta de la base dels empleats. El fòrum va establir l'escenari perquè els executius i els empleats compartissin un intercanvi amb gran capacitat. Aquest esdeveniment demostra quins líders poden fer per trencar la barrera de les pràctiques de lideratge jeràrquic que poden transformar-se i generar una cultura oberta i empoderada.
Afegir un perfil d'usuari de CEO pot crear un millor compromís:
Per què s'hauria d'excloure el lideratge de les eines de col·laboració social? El CEO i els equips de lideratge executiu han de servir de models per a la resta de l'organització, socis externs i clients.
El lideratge organitzatiu es veuria reforçat per nous perfils d'usuaris executius per actuar com a campions de tota una empresa. Alguns exemples poden incloure la presència executiva a través d'activitats de comunicació compartida, com fragments de vídeo lliurats a empleats de la companyia, tal com es mostra a Black & Decker, blogging com el CEO de Starbucks, Howard Schultz i esdeveniments catalitzadors en curs, com el que es va celebrar a Salesforce.com descrits anteriorment.
El perfil d'usuari del CEO, com un nou rol definit en les eines socials, pot aconseguir una major acceptació de l'agenda de lideratge ja que es pot compartir d'una manera transparent en tota l'empresa a la qual tothom pugui relacionar-se.